Im letzten Beitrag haben wir uns einen ganz normalen Dienstagmorgen vorgestellt, an dem plötzlich der Strom ausfällt. Zunächst scheint es wie eine technische Störung. Dann fallen nach und nach Systeme aus, die im Alltag selbstverständlich erscheinen: IT, Kommunikation, Aufzüge, Zugangssysteme, Verkehr und vielleicht irgendwann auch Wasser- und Abwasserversorgung. Aus einem technischen Problem wird eine organisatorische Krise.
Und genau an diesem Punkt stellt sich eine Frage, die eigentlich beruhigend klingen müsste:
Was steht eigentlich in unserem Krisenmanagementkonzept?
Natürlich gibt es einen Plan. Vielleicht sogar einen ziemlich umfangreichen. Er liegt in einem Schrank, auf einem Server oder in einem Dokumentenmanagementsystem. Dort ist beschrieben, wer im Krisenfall welche Aufgaben übernimmt, wie der Krisenstab einberufen wird, wer informiert werden muss und welche Maßnahmen vorgesehen sind.
Eigentlich müsste damit alles vorbereitet sein.
Eigentlich.
Der Ernstfall beginnt
Zurück zu unserem Stromausfall. Der Strom ist inzwischen seit mehreren Stunden ausgefallen. Die IT ist nicht mehr verfügbar, das Mobilfunknetz funktioniert nur noch eingeschränkt, E-Mail und digitale Kommunikationsplattformen sind nicht erreichbar. Gleichzeitig wird klar, dass der Ausfall länger dauern könnte.
Die Verantwortlichen entscheiden deshalb, den Krisenstab einzuberufen.
Ein Krisenstab ist eine besondere Führungs- und Unterstützungsstruktur, die eine Organisation in einer außergewöhnlichen Lage dabei unterstützt, Informationen zusammenzuführen, Entwicklungen zu bewerten, Entscheidungen vorzubereiten und Maßnahmen zu koordinieren. Die normale Organisation stößt an ihre Grenzen und braucht für die besondere Situation zusätzliche oder veränderte Führungsstrukturen.
Im normalen Alltag arbeitet eine Organisation nach ihrer Allgemeinen Aufbauorganisation, kurz AAO. Das sind die bekannten Abteilungen, Vorgesetzten, Zuständigkeiten und Entscheidungswege. Wenn eine Lage so außergewöhnlich wird, dass diese normale Struktur nicht mehr ausreicht, kann eine Besondere Aufbauorganisation, kurz BAO, eingerichtet werden. Dabei werden für die Dauer der besonderen Lage Führungswege, Zuständigkeiten und Ressourcen anders geordnet. Ein Krisenstab kann dabei ein wesentlicher Bestandteil dieser besonderen Organisation sein. Krisenstab und BAO sind allerdings nicht automatisch dasselbe; die konkrete Ausgestaltung hängt von der jeweiligen Organisation und ihrem Aufgaben- und Rechtsrahmen ab.
Im Krisenkonzept ist das Verfahren eindeutig beschrieben. Die Mitglieder des Krisenstabs werden alarmiert und finden sich am vorgesehenen Krisenstabsstandort ein.
Auf dem Papier klingt das unkompliziert.
In der Realität beginnt jetzt die eigentliche Prüfung des Konzeptes.
Wo die Theorie zuerst bricht
Denn die erste Frage lautet: Wie alarmieren wir die Mitglieder?
Normalerweise wäre das schnell erledigt. Eine Nachricht in einer Gruppe, ein Anruf, eine E-Mail oder eine automatische Alarmierung – fertig. Doch genau diese Kommunikationswege funktionieren jetzt nicht mehr oder nur noch eingeschränkt.
Also wird die Alarmierungsliste herausgesucht.
Vielleicht liegt sie auf dem Server, der gerade nicht erreichbar ist. Vielleicht gibt es eine Papierkopie. Aber ist sie aktuell? Stimmen die Telefonnummern noch? Sind die dort genannten Personen überhaupt noch für diese Aufgaben zuständig?
Denn auch das ist eine der größten Schwachstellen vieler Krisenkonzepte: Sie beschreiben eine Organisation, die es zum Zeitpunkt ihrer Erstellung gegeben hat.
Menschen wechseln ihre Aufgaben. Abteilungen werden zusammengelegt. Zuständigkeiten werden verschoben. Mitarbeiter verlassen die Organisation. Neue Funktionen entstehen, andere verschwinden. Im normalen Arbeitsalltag fällt das kaum auf. Die tägliche Zusammenarbeit gleicht vieles aus. Jeder weiß ungefähr, wer heute wofür zuständig ist.
In einer Krise reicht dieses informelle Wissen möglicherweise nicht mehr.
Jetzt muss sehr schnell geklärt werden: Wer übernimmt die Funktion? Wer entscheidet? Wer muss informiert werden? Wer macht sich auf den Weg? Und was passiert, wenn die eigentlich vorgesehene Person nicht erreichbar ist?
Vielleicht steht auch darauf keine eindeutige Antwort mehr im Konzept.
Funktionen statt Namen
„Herr Müller alarmiert den Krisenstab“ klingt zunächst eindeutig. Aber was passiert, wenn Herr Müller inzwischen eine andere Aufgabe hat? Wenn er krank ist? Wenn er das Unternehmen verlassen hat? Oder wenn er schlicht nicht erreichbar ist?
Genau deshalb sollte ein gutes Krisenkonzept nicht ausschließlich Personen absichern, sondern vor allem Funktionen.
Nicht Herr Müller muss zwingend den Krisenstab alarmieren. Die Funktion „Krisenmanagement“ muss sicherstellen, dass der Krisenstab aktiviert wird. Nicht Frau Schneider muss zwingend die Lageführung übernehmen. Die Funktion Lageführung muss besetzt werden – und es muss eine Regel geben, wer diese Funktion übernimmt, wenn die eigentlich vorgesehene Person nicht verfügbar ist.
Das klingt nach einem kleinen Unterschied. In einer Krise ist es ein grundlegender.
Denn Personen können ausfallen. Funktionen dürfen es möglichst nicht.
Das ist ein wesentlicher Bestandteil von Resilienz. Damit ist vereinfacht gesagt die Fähigkeit einer Organisation gemeint, auch dann handlungsfähig zu bleiben, wenn etwas nicht so funktioniert wie geplant, Störungen zu verkraften und sich an veränderte Bedingungen anzupassen.
Und selbst wenn inzwischen klar ist, wer die Funktion übernimmt, bleibt die nächste Frage: Wie erreicht diese Person die anderen?
Eine Organisation kennt schließlich nicht automatisch die privaten Adressen aller Mitarbeiter oder Krisenstabsmitglieder. Das muss sie auch nicht zwingend. Gerade deshalb braucht es für den Ausfall digitaler Kommunikation andere, vorher festgelegte Wege.
Vielleicht gibt es einen definierten Meldepunkt. Vielleicht ist vereinbart, dass bestimmte Funktionen sich bei einem vollständigen Kommunikationsausfall selbstständig an einem bestimmten Ort einfinden. Vielleicht gibt es analoge Alarmierung über Funk, mehrere festgelegte Treffpunkte oder eine Botenregelung.
Welche Lösung gewählt wird, ist dabei weniger entscheidend als die Tatsache, dass überhaupt eine existiert.
Und dass die Menschen sie kennen.
Denn eine Regel, die nur irgendwo im Krisenkonzept steht, ist noch keine funktionierende Fähigkeit.
Der Raum existiert nicht mehr
Nehmen wir an, schließlich machen sich die ersten Mitglieder des Krisenstabs auf den Weg. Sie wissen zumindest noch, dass der Krisenstab im Verwaltungsgebäude zusammentreten soll.
Dort angekommen, suchen sie den vorgesehenen Raum.
Und jetzt passiert etwas, das bei der regelmäßigen Aktualisierung von Krisenkonzepten erstaunlich leicht übersehen wird:
Der Raum existiert nicht mehr.
Vor zwei Jahren wurde das Gebäude umgebaut. Der frühere Besprechungsraum im zweiten Obergeschoss wurde aufgelöst. Heute befinden sich dort Arbeitsplätze. Die alte Beschilderung wurde entfernt. Die vorbereiteten Telefone gibt es nicht mehr. Die Bildschirme, die laut Konzept für die Lageführung vorgesehen sind, hängen inzwischen an einem anderen Standort.
Auf dem Papier ist der Raum weiterhin vorhanden.
In der Realität nicht.
Die Mitglieder des Krisenstabs sind also tatsächlich gekommen. Die Alarmierung hat irgendwie funktioniert. Menschen sind vor Ort. Und trotzdem kann die eigentliche Arbeit noch nicht beginnen.
Wo soll man sich treffen?
Wer kann den Raum öffnen?
Wer hat den Schlüssel?
Welche Kommunikationsmittel funktionieren dort noch?
Gibt es eine Notstromversorgung?
Sind Papier, Stifte, Lagekarten und andere grundlegende Arbeitsmittel vorhanden?
Und was passiert mit den Toiletten, wenn deren Betrieb von elektrischer Energie oder Pumpen abhängig ist und der Stromausfall länger dauert?
Das klingt banal. Genau das ist es nicht.
Denn in einer lang andauernden Krise sind es häufig nicht die spektakulären Dinge, die zuerst zum Problem werden. Es sind die Dinge, über die im normalen Alltag niemand nachdenkt, weil sie einfach funktionieren.
Wasser.
Toiletten.
Abwasser.
Beleuchtung.
Verpflegung.
Treibstoff.
Schlüssel.
Zugänge.
Kommunikation.
Personal.
Jede dieser scheinbar kleinen Voraussetzungen kann plötzlich darüber entscheiden, ob eine Organisation ihre eigentliche Aufgabe noch erfüllen kann.
Was ein Konzept beschreiben sollte – und was nicht
Und damit sind wir bei einem zentralen Problem vieler Krisenkonzepte: Sie beschreiben häufig sehr genau, was im Ereignis passieren soll. Viel seltener beschreiben sie, was dafür funktionieren muss.
Das ist ein entscheidender Unterschied.
„Der Krisenstab nimmt seine Arbeit auf“ klingt einfach.
Aber was muss dafür vorhanden sein?
Menschen müssen alarmiert werden können. Sie müssen wissen, wo sie sich treffen. Sie müssen Zugang zum Gebäude haben. Ein Raum muss verfügbar sein. Kommunikationsmittel müssen funktionieren. Informationen müssen gesammelt und dargestellt werden können. Die Menschen müssen möglicherweise über Stunden oder Tage dort arbeiten können.
Und wenn eine dieser Voraussetzungen ausfällt, braucht es wiederum eine Alternative.
Genau deshalb veraltet ein Krisenkonzept nicht erst dann, wenn eine Telefonnummer falsch ist. Es veraltet in dem Moment, in dem die Realität der Organisation nicht mehr mit den Annahmen des Konzeptes übereinstimmt.
Der Raum wurde umgebaut.
Die Zuständigkeit wurde verändert.
Die Telefonnummer wurde abgeschaltet.
Das Kommunikationssystem wurde ersetzt.
Der Dienstleister wurde gewechselt.
Der Schlüssel liegt inzwischen bei einer anderen Stelle.
Die Person, die im Konzept genannt wird, arbeitet dort nicht mehr.
Jede einzelne Veränderung kann im normalen Alltag sinnvoll und vollkommen unproblematisch sein. Zusammengenommen können sie dazu führen, dass ein Krisenkonzept zwar formal noch vorhanden ist, aber praktisch nicht mehr funktioniert.
Man muss es benutzen
Deshalb reicht es nicht, ein Krisenkonzept einmal im Jahr zu öffnen und nach roten Markierungen, alten Telefonnummern oder Tippfehlern zu suchen.
Man muss es benutzen.
Man muss versuchen, den Krisenstab tatsächlich zu alarmieren. Man muss zu dem vorgesehenen Raum gehen. Man muss prüfen, ob der Zugang funktioniert. Man muss ausprobieren, ob die Kommunikationswege bei einem Ausfall der normalen Infrastruktur tatsächlich funktionieren.
Und man muss die unangenehmen Fragen stellen.
Was passiert, wenn die vorgesehene Person nicht erreichbar ist?
Wer übernimmt dann?
Was passiert, wenn der Krisenstabsraum nicht zugänglich ist?
Wo ist der Ausweichstandort?
Was passiert, wenn auch dort kein Strom vorhanden ist?
Wie wird kommuniziert, wenn Mobilfunk und Internet ausfallen?
Wie kommen Informationen in den Krisenstab?
Wie verlassen Entscheidungen den Krisenstab?
Und wie lange können die Menschen dort überhaupt arbeiten?
Das muss keine riesige Übung sein.
Manchmal reicht ein Tisch, ein paar Beteiligte und ein Szenario.
„08:17 Uhr: Stromausfall.“ Dann geht es weiter. „08:45 Uhr: IT nicht verfügbar.“ „09:10 Uhr: Mobilfunk nur noch eingeschränkt.“ „09:30 Uhr: Der Krisenstab soll zusammentreten.“
Und dann wird nicht gefragt, was laut Konzept passieren müsste.
Man fragt: „Was machen Sie jetzt?“
Genau an dieser Stelle beginnt der eigentliche Erkenntnisgewinn.
Vielleicht stellt sich heraus, dass die Alarmierungsliste nur digital vorhanden ist. Vielleicht weiß niemand, wer die Funktion „Krisenmanagement“ übernimmt, wenn die vorgesehene Person nicht erreichbar ist. Vielleicht kennt niemand den alternativen Meldepunkt. Vielleicht ist der Krisenstabsraum tatsächlich nicht mehr vorhanden. Vielleicht gibt es zwar einen Ausweichraum, aber niemand hat einen Schlüssel. Vielleicht funktioniert das Funkgerät, aber niemand weiß, wer damit welche Informationen übermitteln soll. Vielleicht stellt sich irgendwann heraus, dass die Toiletten nicht mehr funktionieren.
Das sind keine schlechten Ergebnisse einer Übung.
Es sind gute Erkenntnisse.
Denn eine Übung soll nicht beweisen, dass ein Konzept funktioniert. Sie soll sichtbar machen, wo es nicht funktioniert.
Eine Dokumentenprüfung hätte möglicherweise bestätigt, dass im Konzept „Krisenstabsraum 2.14“ steht.
Eine Übung führt Menschen zu Raum 2.14.
Und dort stellen sie fest, dass inzwischen die Personalabteilung sitzt.
Diese fünf Minuten Erkenntnis können in einer Übung ausgesprochen wertvoll sein.
Im echten Ereignis wären sie möglicherweise Teil einer viel größeren Krise.
Die richtige Frage vor der Überarbeitung
Deshalb sollte die Überarbeitung eines Krisenkonzeptes auch nicht mit der Frage beginnen: „Welche Seiten müssen wir aktualisieren?“
Die bessere Frage lautet: „Was hat sich in unserer Organisation verändert, seit dieses Konzept geschrieben wurde?“
Und danach kommt die noch wichtigere Frage: „Was davon verändert unsere Fähigkeit, in einer Krise zu handeln?“
Ein Umzug kann den Krisenstabsstandort verändern. Eine neue IT kann die Kommunikationswege verändern. Eine Umstrukturierung kann Zuständigkeiten verändern. Neue Mitarbeiter können Funktionen übernehmen. Ein neuer Dienstleister kann Abhängigkeiten schaffen. Ein neues Zutrittssystem kann verändern, wer überhaupt in ein Gebäude kommt.
Und manchmal verändert sich etwas, ohne dass jemand bewusst eine Krisenentscheidung getroffen hat.
Die Organisation entwickelt sich weiter.
Das Krisenkonzept bleibt stehen.
Genau darin liegt die Gefahr.
Ein Krisenkonzept muss deshalb auch nicht versuchen, jede denkbare Krise vorherzusagen. Das wäre unmöglich. Es soll vielmehr Orientierung geben, wenn die Realität anders aussieht als erwartet.
Wer führt? Welche Funktionen müssen besetzt sein? Welche Entscheidungen müssen getroffen werden? Welche Informationen werden dafür benötigt? Welche Ressourcen sind kritisch? Welche Abhängigkeiten bestehen? Welche Ersatzwege gibt es? Und was passiert, wenn auch der Ersatzweg ausfällt?
Das ist wesentlich belastbarer als ein Dokument, das für jede mögliche Situation einen perfekten Ablauf verspricht.
Denn die Realität hält sich nicht an Kapitelüberschriften.
Ein Stromausfall kann mit einem Cyberangriff zusammentreffen. Ein Unwetter kann gleichzeitig Verkehr und Kommunikation beeinträchtigen. Ein Ausfall der Wasserversorgung kann genau dann eintreten, wenn ohnehin schon Personal fehlt.
Aus einer Störung wird eine Kette von Störungen.
Und plötzlich zeigt sich, ob eine Organisation tatsächlich resilient ist.
Am Ende braucht es deshalb nicht unbedingt das längste Krisenkonzept. Es braucht ein Konzept, das die Realität kennt. Ein Konzept, das nicht nur fragt, wer etwas macht, sondern welche Funktion gewährleistet sein muss. Ein Konzept, das nicht nur beschreibt, wo der Krisenstab sitzt, sondern was passiert, wenn dieser Raum nicht mehr verfügbar ist. Ein Konzept, das nicht nur festlegt, wie alarmiert wird, sondern auch, was passiert, wenn dieser Kommunikationsweg ausfällt. Und ein Konzept, das nicht nur beschreibt, wie die Organisation ihre eigentliche Aufgabe erfüllt, sondern auch die scheinbar banalen Voraussetzungen betrachtet, die dafür notwendig sind.
Denn manchmal entscheidet nicht die große strategische Frage über die Handlungsfähigkeit einer Organisation.
Manchmal entscheidet sie sich an einem fehlenden Schlüssel. An einer alten Telefonnummer. An einem nicht mehr existierenden Raum. Oder an der Frage, wer eigentlich losfährt, wenn niemand mehr anrufen kann.
Die Qualität eines Krisenkonzeptes zeigt sich deshalb nicht daran, wie viele Seiten es hat oder wie professionell das Deckblatt aussieht.
Sie zeigt sich in dem Moment, in dem der Plan auf die Realität trifft.
Der rote Ordner ist nicht die Vorbereitung auf die Krise. Die Organisation, die auch dann noch damit arbeiten kann, wenn Strom, IT und Mobilfunk ausgefallen sind, ist es.
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