Übungskonzeption in 8 Schritten.

Übungskonzeption wirkt oft wie Improvisation: ein Szenario, das irgendwie spannend klingt, ein paar Einspielungen, ein Ablaufplan auf den letzten Drücker. Tatsächlich ist es eine Kette von Entscheidungen, die strikt aufeinander aufbauen. Wird die Reihenfolge vertauscht, entsteht bestenfalls eine überzeugende Inszenierung. Die acht Schritte, in denen ich jede Übung konzipiere – von der Zieldefinition bis zur Vorbereitung der Auswertung.

Ziel vor Szenario. Struktur vor Dramatik. Kommunikation und Logistik mitdenken.

1. Zieldefinition: Was soll geprüft werden – nicht was soll gezeigt werden

Der häufigste Fehler entsteht schon vor der ersten Planungssitzung: Ziel und Szenario werden verwechselt. „Wir üben einen Stromausfall” ist kein Ziel, sondern eine Ausgangslage. Ein Ziel beschreibt, welche Fähigkeit, welcher Prozess oder welche Entscheidung auf die Probe gestellt werden soll.

Konkret heißt das: Vor jeder Szenarioarbeit steht die Frage, was am Ende bewertbar sein muss. Beispiele für belastbare Ziele:

• Wird die Alarmierungskette innerhalb der vorgesehenen Zeit ausgelöst?
• Trifft der Krisenstab unter Zeitdruck und mit unvollständiger Informationslage eine dokumentierte Entscheidung?
• Funktioniert die Übergabe zwischen zwei Schichten ohne Informationsverlust?

Jedes dieser Ziele lässt sich hinterher an einem Ergebnis messen. „Wir wollten mal sehen, wie es läuft” lässt sich nicht messen – und genau das ist später einer der Gründe, warum Auswertungen folgenlos bleiben: Ohne definiertes Ziel gibt es keinen Maßstab, an dem eine Abweichung überhaupt erkennbar wird.

Praktisch: Nicht mehr als zwei bis drei Hauptziele festlegen. Übungen, die zehn Dinge gleichzeitig prüfen wollen, prüfen am Ende nichts davon gründlich.

2. Zielgruppe und Übungsart festlegen

Erst wenn das Ziel steht, folgt die Frage, wer geübt wird und in welcher Form. Das ist keine Formsache, sondern bestimmt den gesamten weiteren Aufwand:

• Planübung / Table-Top: geeignet, um Entscheidungsprozesse, Kommunikationswege und Zuständigkeiten zu prüfen, ohne den Aufwand einer Vollübung.
• Stabsrahmenübung: prüft Führungsprozesse unter realistischerer Zeit- und Informationsdynamik, meist mit Einspielungen durch eine Übungsleitung.
• Vollübung: bindet reale Kräfte und Material, prüft operative Abläufe unter Realbedingungen, ist aber personal- und ressourcenintensiv.

Die Wahl der Übungsart folgt dem Ziel, nicht umgekehrt. Wer eine Führungsentscheidung prüfen will, braucht keine Vollübung mit Fahrzeugen und Statisten – das bindet Ressourcen, ohne das eigentliche Ziel besser zu erreichen. Wer dagegen die reale Zusammenarbeit mehrerer Organisationen am Einsatzort testen will, kommt an einer Vollübung kaum vorbei.

3. Szenarioentwicklung: Die Lage dient dem Ziel, nicht der Dramatik

Erst jetzt entsteht das Szenario – und es entsteht rückwärts vom Ziel aus, nicht vorwärts von einer spannenden Ausgangslage. Ein Szenario muss so konstruiert sein, dass die Zielhandlung zwangsläufig gefordert wird.

Zwei Kniffe haben sich dabei bei mir bewährt, weil sie beide dasselbe Grundproblem angehen: Übungen, die zu glatt laufen, testen nichts.

Eine Vorlaufphase über strategische Einspieler. Statt mit dem Alarm zu beginnen, führe ich die Kräfte schon Tage vorher über gestaffelte Lagemeldungen gedanklich in das Szenario hinein – Warnlageberichte, simulierte Nachrichtenbeiträge, unauffällige Hinweise, die sich erst im Rückblick zusammenfügen. Die Übung beginnt damit nicht mit dem ersten Fahrzeug, sondern mit der Lagebeurteilung unter Unsicherheit.

Konsequenzen statt Reset. Trifft eine Führungskomponente eine ungünstige Entscheidung, setze ich das Szenario nicht zurück. Die Folgen laufen in die nächsten Stunden hinein, manchmal in den nächsten Tag. Das bricht mit der verbreiteten Praxis, Übungen so zu steuern, dass am Ende alles „funktioniert” – und macht stattdessen sichtbar, was eine Entscheidung tatsächlich kostet.

Wichtig bleiben dabei drei Fragen:

• Ist die Lage plausibel für die beteiligten Organisationen, oder wirkt sie konstruiert?
• Enthält das Szenario genug Unschärfe, damit echte Entscheidungen nötig werden?
• Bildet das Szenario die reale Zielgruppe ab – auch die Betroffenen? Zivile Laiendarsteller statt geschultem Fachpersonal verhalten sich unberechenbarer und zeigen die tatsächliche Belastungsgrenze der Kräfte deutlicher.

Ein Szenario, das zu chaotisch ist, überfordert die Teilnehmenden und macht die Ergebnisse unauswertbar. Der Grat dazwischen entsteht meist erst im zweiten oder dritten Entwurf.

4. Ressourcen- und Rollenplanung

Mit stehendem Szenario folgt die Frage, was die Übung tatsächlich braucht: Räume, Technik, Statisten, Material – und vor allem Personal für Übungsleitung, Einspielung und Beobachtung. Diese Phase wird regelmäßig unterschätzt, weil sie wenig sichtbar ist. Dabei entscheidet gerade sie über die Auswertbarkeit der Übung.

Ein Punkt, den ich immer wieder unterschätzt habe, bis es zu spät war: Logistik – vor allem Verpflegung – läuft bei kleinen Übungen nebenbei mit. Sobald Umfang und Teilnehmerzahl wachsen, wird sie zur eigenständigen einsatztaktischen Aufgabe, die genauso geplant werden muss wie das Szenario selbst. Wer das erst merkt, wenn die Rückmeldungen kommen, plant für die nächste Übung schon zu spät.

Ebenso zentral: die Rolle der Beobachter. Sie werden zu oft erst kurz vor der Übung eingeteilt, ohne klaren Beobachtungsauftrag. Ohne definierten Auftrag – wer beobachtet was, anhand welcher Kriterien, mit welcher Dokumentationsform – entstehen hinterher subjektive Eindrücke statt belastbarer Beobachtungen.

5. Ablaufplanung: Der Drehbuch-Moment

Jetzt entsteht das eigentliche Drehbuch der Übung: eine zeitliche Abfolge von Ereignissen, Einspielpunkten, erwarteten Reaktionen und Verantwortlichkeiten. Bewährt hat sich eine tabellarische Form mit mindestens diesen Spalten:

• Uhrzeit / Übungszeit
• Ereignis oder Einspielung
• Verantwortlich für die Einspielung
• Erwartete Reaktion der Übenden
• Bezug zum Übungsziel

Der letzte Punkt wird häufig weggelassen – und genau das ist der Fehler. Jedes geplante Ereignis sollte sich einem Ziel zuordnen lassen. Lässt sich ein Einspielpunkt keinem Ziel zuordnen, ist er wahrscheinlich Dramaturgie und kein Übungsinhalt.

Ein Aspekt, der im Drehbuch selbst kaum sichtbar ist, aber dort mitgedacht werden muss: die Kommunikationsstruktur. Dazu gleich mehr.

6. Kommunikation vor der Übung

Ein oft unterschätzter Schritt: Was wissen die Teilnehmenden vorab, und was nicht? Bewährt hat sich eine klare Trennung:

• Informationen für alle Beteiligten (Termin, Rahmen, Sicherheitshinweise)
• Informationen nur für die Übungsleitung und Beobachter (Ziele, Szenario, Bewertungskriterien)
• Bewusst zurückgehaltene Informationen (die eigentliche Lageentwicklung)

Diese Trennung schriftlich festzuhalten, verhindert, dass am Übungstag jemand versehentlich zu viel weiß – und die Übung dadurch ihren Prüfcharakter verliert.

7. Durchführung: Die Übungsleitung als Prozesswächter

Am Tag der Übung verschiebt sich meine Rolle: Ich bin jetzt nicht mehr Planender, sondern Prozesswächter. Das heißt in der Praxis:

• Einspielungen zum geplanten Zeitpunkt auslösen, auch wenn die Übenden „noch nicht so weit sind” – reale Lagen warten auch nicht.
• Abweichungen vom Drehbuch dokumentieren, statt sie zu korrigieren.
• Sicherheitsgrenzen im Blick behalten, ohne diese mit inhaltlicher Steuerung zu verwechseln.

Genau hier liegt aus meiner Erfahrung der größte blinde Fleck vieler Konzepte: Organisationsübergreifende Kommunikation wird behandelt, als würde sie sich von selbst einspielen, sobald mehrere Organisationen an einer Lage arbeiten. Tut sie nicht. Je mehr Organisationen beteiligt sind, desto schneller wird der Funk zum Nadelöhr – überlastete Rufgruppen, zu wenige Funkkräfte in der Einsatzleitung, unklare Unterstellungsverhältnisse an gemeinsamen Schadensstellen. Das lässt sich nicht am Übungstag reparieren. Es muss schon in Schritt 1 als eigenes Übungsziel mitgedacht werden – mit eigenen Bewertungskriterien und getrennten Funkrufkreisen für Bereitstellungsraum, Verbandführung und Einsatzabschnitte.

8. Der Übergang zur Auswertung beginnt vor der Übung, nicht danach

Der letzte Punkt ist zugleich der wichtigste Übergang: Eine Übung, die auswertbar sein soll, braucht die Grundlage dafür bereits in der Konzeption – nicht erst im Nachgang. Ziele, Beobachtungsaufträge und Dokumentationsformen, die in den Schritten 1, 4 und 5 sauber festgelegt wurden, entscheiden darüber, ob am Ende ein belastbarer Abgleich zwischen Übungszielen und tatsächlichen Ergebnissen möglich ist – oder nur ein allgemeiner Eindruck, der folgenlos bleibt.

Eine strukturierte, alle Organisationen einbeziehende Nachbesprechung wird von den Beteiligten fast immer gewünscht, scheitert aber in der Praxis oft an den knappen Zeitressourcen des Ehrenamts. Genau deshalb lohnt es sich, diese Lücke schon in der Konzeption zu schließen, statt sie am Ende der Auswertung zu überlassen.

Kurz zusammengefasst: Übungskonzeption ist kein linearer Kreativprozess, sondern eine Kette von Entscheidungen, die aufeinander aufbauen – Ziel vor Übungsart, Übungsart vor Szenario, Szenario vor Ablaufplan. Wird diese Reihenfolge eingehalten, entsteht eine Übung, die am Ende tatsächlich etwas zeigt. Wird sie umgangen, entsteht bestenfalls eine überzeugende Inszenierung. Und: Mit jeder zusätzlichen beteiligten Organisation wächst der Bedarf, Kommunikation und Logistik explizit mitzuplanen – sie skalieren nicht von selbst.

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